1、 突出问题

（1） 内部审计独立性不高，有名性难以保证。内部审计监督不受重视，内部审计机构独立性和独立性不够。从纪检监察审计署、法务审计署、财务审计署等内部审计机构的名称来看，大多数国有企业集团，特别是二级企业集团的审计机构，仅仅是国有企业集团内部职能部门之一而审计工作主要是由企业纪委纪检组编写，总会计师或财务总监负责领导。审计人员的职务晋升和工资支付不仅要由被审计单位控制，而且其他审计资源的配置也必须高度依赖所属单位。内部审计师与被监管主体之间存在着较强的经济关系，审计独立性不高，有名性难以保证。

（2） 分级管理模式导致审计资源分散，未能发挥全面监督作用。一是公司内部审计机构规模小、数量少，多数缺乏质量控制。更重要的是，他们立足于服务企业开展审计工作。服务团队的全局意识不够。为解决审计任务重、力度不够的实际困难，多数只能委托外部中介机构提供服务。由于存在不同的中介机构，外部审计师对单位的情况不熟悉，缺乏忠诚度等因素，因此很难找到主要问题和关键问题。二是集团审计部对关联企业审计人员和审计资源的统筹安排不力，未能充分发挥内部审计资源的监督效能，难以满足国有企业集团规模化发展的要求，全覆盖、多领域审计监督。

（4） 审计监督机制不能完全满足经营管理的需要。一是内部专业监管机构（如监事会、纪检监察、财政审计等）是自建的工作平台，在履行职责时与被监管对象保持联系。除了因重复监理行为而增加监理成本外，由于缺乏沟通和专业配合不足，也给被监理对象带来了重复配合和监理的无形工作压力，使监理效果得以发挥，导致综合监管效率下降。二是推进制度化、规范化不到位。既没有全面建立审计制度和审计质量控制体系，也没有根据审计监督的需要及时优化审计工作流程。

（5） 审计结果应用和转化不到位。一是不注重审计结果的使用。审计结果未被人事、纪检监察、监事会和业务职能部门充分利用。适用范围有限制。同时，我们只对整改个人发现的问题进行处理，对同一性质、同一类型的业务问题不进行延伸整改。而且，由于人员和整改进展缓慢、整改不彻底、整改不彻底，老问题、新问题频发，我们也没有足够的前瞻性整改措施和责任。二是审计监督服务意识未充分树立，审计结果转化工作推进不够，导致审计结果在事前防控、事中监督、事后问责等过程中转化不及时或效果不佳。

2、 对策

（1） 提高内部审计的政治地位，确保内部审计的独立性和有名性。根据党的十九大精神、审计署关于内部审计的规定和中央审计委员会次会议，国有企业集团内部审计机构（或履行内部审计职责的内部机构）应当在企业集团党组织、董事会（或主要负责人）的直接领导下进行内部审计，建立总审计制度，确保提高内部审计的政治地位，除了合理保证审计人员的职务晋升和工资支付不再受被监督对象的控制外，还应尽量解决内部审计机构（或审计人员）与被监督对象之间的经济关系，并有条件地提出在董事会下设立专业的内部审计委员会的建议，从公司治理结构的角度保证内部审计的独立性和有名性。

（2） 积极探索和创新直接审计管理组织结构，集中资源，充分发挥审计监督效能。国有企业集团下属企业注销内部审计机构后，由集团内部审计机构对全集团审计人员进行管理。集团内部审计机构可根据审计监督科中心、财务管理审计中心、运营管理审计中心、审计成果转化咨询中心的情况，设立多个审计业务中心（如工程管理审计），以及审计档案管理中心）。对于经营本集团核心业务的大型企业或公司，可派审计署驻厂监督，并指定专职审计联络人，主要负责组织协调所属专业单位的审计工作，在集团审计范围内设立审计机构进行银行信息沟通，再次，只能派一名兼职审计师兼职履行审计联络员职责，并担任本集团的临时审计师，参与非单位的审计工作。通过有效整合集团审计资源，组建内部审计项目组，既可以减少内部审计服务外包，又可以提高工作效率和审计服务能力。

（3） 加强集团内部审计队伍建设，不断提高尽职尽责意识和能力。一是根据集团发展需要，适时调整审计人员的年龄和专业知识结构比例，如适度补充企业管理、内控管理、法律和风险专业人员，增加具有创新特色的年轻审计人员，要抓好审计队伍政治思想道德建设。根据党的十九大有关精神，结合实际，开展周全、多渠道的政治理论学习，不断提高审计监督的政治地位、责任意识、大局意识和服务意识，以确保审计队伍的优良政治素质。三是加强专业学习。在要求审计人员深入学习和运用内部审计准则等专业法律法规的基础上，按照**和地方的规划和发展规划，组织学习与集团业务和发展相关的法律法规、政策和业务知识，以提高专业能力。

（4） 结合经营管理监督需要，不断优化审计监督机制。一是整合集团内部监管资源，成立董事会领导下的内部联动监管领导小组，具体负责集团监管的整体协调、部署和工作指导。领导小组下设固定成员单位（如监事会、审计、纪检监察等专业监督机构）和非固定成员单位（如金融、法律等业务指导或监督机构），支持召开小组联席会议，联合检查、资源成果共享、监管手段创新等有效机制，通过共建监管信息沟通交通平台，解决沟通少、专业合作不足的问题。二是积极推进审计制度化、规范化建设。除了不断建立健全内部审计制度、质量控制体系、成果运用和转化机制外，还要根据审计监督的需要，及时优化审计工作流程，建立审核员岗位手册和受审核人欢迎手册。

（5） 加强审计结果的应用和转化，不断保障集团的有序发展。一是加强审计结果的应用。除向管理层报告审计结果、向纪检监察部门移交案件问题线索、尽可能与人事、监事会、业务职能管理机构等内部单位共享审计信息资源外，对审计发现的问题，内部审计机构不应加强对整改的监督。一要以措施得当、措施前瞻性强、期限合理、责任到位的方式，认真指导整改方案的制定。二是要严格监督整改方案的落实，做好“回头看”，确保整改到位，防止被审计监督对象再次出现类似问题。二是强化审计监督服务意识，积极推动审计成果转化，使审计成果真正转化为企业管理的助推器。一是围绕集团发展和经营管理的需要，做好相关法律法规和宣传贯彻工作，不断提高企业员工的法制合规绩效意识。第二，对问题案例要在集团内部认真宣传和实施内外部审计，可以选编案例汇编，开展审计视角，看集团各部门业务培训情况，不断宣传问题案例，并要求公司企业对自查自纠、举一反三的情况提前整改，将审计结果转化为日常经营，通过做好审计前教育，提高问题防控意识，有效防止问题的发生并再次提出对策，对集团内部出现的问题，以及新问题进行合理控制。

3、 结论

有效开展国有企业集团内部审计，既是经济改革和企业管理的需要，也是适应时代发展的必然选择。内部审计对于发现内部遗漏、降低风险、降低成本投入、提高经济效益具有重要意义。分析了国有企业集团内部审计工作中存在的突出问题，提出了提高政治地位、强调内部审计的独立性和有名性、整合集团内部审计资源、加强审计队伍建设、加强内部审计监督等对策，优化审计监督机制，加强审计结果的应用和转化，加强国有企业集团内部审计工作，提高企业内部控制能力和管理水平。集团企业的发展任重道远。我们需要不懈努力。让我们共同努力，为我国国民经济的可持续发展作出应有的贡献。